Ambidextrie formuliert einen ganzheitlich-integrativen Ansatz zur Führung und Entwicklung von Unternehmen und Arbeitsbereichen; pragmatisch, funktional und ideologiefrei. Im Folgenden wird der ambidextre Grundgedanke über zentrale Aufgabenfelder in vier Quadranten am Beispiel der „Prozessgestaltung“ kurz erläutert.
Change ist Alltag, der nach Zuwendung ruft
Routinetätigkeiten definieren den unternehmerischen Alltag. Jegliche Impulse, die Abweichungen von der Routine adressieren, also Anpassungen oder Neuerungen nach sich ziehen, zählen immer zu Veränderungsaktivitäten. Der vermeintlich große Begriff „Change“ beschreibt also im Grunde normale Ereignisse, die sich jeweils mehr oder weniger intensiv, dicht und andauernd darstellen. Veränderungen brauchen Klarheit, Orientierung, Integration und sind immer mit einem mindestens vorübergehenden Mehr an Investitionen von Ressourcen verbunden. Jeder Mangel an Kompetenz im Umgang mit der damit notwendig einhergehenden Komplexität, den potenziellen Mehrdeutigkeit und der integrativen Bewegungskraft kann schon bei kleineren Veränderungen zu großen Schwierigkeiten führen.
Umsichtiges Management ist an diesem Punkt hellwach, nimmt Umfang und Konsequenzen der Veränderungsbewegungen ganz bewusst wahr, denn sie erfordern immer gezielte Zuwendung. Ein Zuviel überfordert das System „Unternehmen“ oder „Arbeitsbereich“. Es muss entsprechend systematisch und mit aller Sorgfalt gehandelt werden. Veränderungen erfordern ein ganzheitliches Vorgehen mit offensiver Behutsamkeit, statt diffuses und planloses Herumreißen am System.
Managementkompass “Ambidextrie“
Der Begriff „Ambidextrie“ umschreibt einen ganzheitlichen Ansatz von Führung und Management. Im ambidextren Grundverständnis werden verschiedene, scheinbar widerstrebende Aspekte bzw. Schwerpunkte balanciert und integriert. Die klassische Unterscheidung betrifft Fundament und Veränderungsenergie, in Form der Aspekte Stabilität (EXPLOIT – zielgerichtete Verwendung von Ressourcen) und Flexibilität (EXPLORE – aktives Erschließen neuer Ressourcen). Statt diese Aspekte als Pole gegeneinander auszuspielen, versteht eine systemische Ambidextrie sie eher als unabhängige Dimensionen, die jeweils gezielt weiterentwickelt und integriert werden müssen.
Kombinieren wir die zwei Schwerpunkte „Exploit-Stabilität“ und „Explore-Flexibilität“ mit den Perspektiven „unternehmensintern“ (Interaktion und Abläufe) und „unternehmensextern“ (Markt und Zukunft) formieren sich vier Quadranten mit unterschiedlichen Aufgaben.
Das 4-Quadranten-Modell gilt in der Organisationsentwicklung als etabliert, ist in verschiedenen Versionen und Kontexten erprobt und empirisch begleitet. Es setzt auf Kompetenzvielseitigkeit, gezielte Prioritätensetzung und beabsichtigt, unangenehme Schieflagen, Erschwernisse und Verzögerungen zu vermeiden, die durch Einseitigkeit und blinde Flecken bedingt sein können. Es setzt auf das Sowohl-als-auch, statt auf ein Entweder-oder. Dank praxisbegleitender Forschung wissen wir, dass Unternehmen umso erfolgreicher sind, desto ausgereifter alle Quadranten gleichermaßen sind. Investitionen in das Über-Sich-Hinauswachsen aller Beteiligten des Unternehmens in allen Aspekten lohnen sich also sehr und explizit auch in wirtschaftlicher Hinsicht.
Die Themen und Aufgaben der vier Matrixquadranten stehen in engster Verbindung miteinander. Sie beeinflussen, begünstigen und behindern einander jeweils mehr oder weniger stark, sowohl in vorhersehbarer, als auch überraschender Weise. Die Dynamik der möglichen Rückkopplungsprozesse und die tiefe wechselseitige Abhängigkeit der Aufgaben und Schwerpunkte erfordern die Professionalität aller Beteiligten. In den folgenden Fallbeispielen werden die Quadranten sehr knapp erläutert, also eher angerissen. Eine umfassende Beschreibung benötigt natürlich mehr Raum. Doch für einen Ausblick bzw. ein erstes Verständnis mögen Impulse genügen.
Fallbeispiel I “Gestaltung von Prozessen“
Es ist unternehmerischer Alltag, dass Prozesse auf-, ab- und umgebaut werden. Zumeist sind Effizienz, Effektivität und Verbesserung des externen bzw. internen Kundenerlebnisses die Anlässe. Prozessgestaltende Aktionen sind zwar durchaus einzigartig, weil spezifische Bedingungen zu berücksichtigen sind, rufen jedoch auch immer wieder ähnliche Herausforderungen auf den Plan.
Bei prozessgestaltenden Maßnahmen handelt es sich um einen Veränderungsimpuls aus dem stabilitätsbildenden Quadranten D „Detailblick und Umsetzungskraft“ heraus. Aufgaben und Abläufe können dabei beispielsweise im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung verschoben, digitale Kernsysteme oder Best-Practices-Frameworks eingeführt oder vereinheitlicht werden, ob national oder auch international. Vom Quadranten D aus bewegen wir uns jetzt in der Matrix gegen den Uhrzeigersinn über die anderen Felder hinweg.
I Gestaltung von Prozessen | Quadrant C
Ziele werden im Rahmen von prozessgestaltenden Projekten zunächst oft nur grob aufgestellt, beispielsweise wenn bei bislang dezentralisierten Prozessen in einem Arbeitsbereich nun 70% der Vorgehensweisen zentralisiert, standardisiert und mitsamt passenden Richtlinien bzw. Serviceversprechen definiert werden sollen. Offen bleibt oft, wie Aufgaben, Rollen, Zuständigkeiten konkret verteilt und Entscheidungsprozesse entsprechend aufgestellt sind. Interne Verhandlungen verlaufen dabei durchaus im Sand oder verirren sich in mikro- und mesopolitischen Auseinandersetzungen um Ressourcen.
Auch der Aufwand zur Auflösung von Silos wird des Öfteren unterschätzt. Die Frage, welche entscheidenden internen oder auch externen Kooperationen und Partnerschaften bestehen, wie deren Qualität ist, welche ggf. zur Förderung von bereichsübergreifender Kollaboration komplett neu aufgebaut werden müssen, bleibt unbedacht. Abstimmungen und insbesondere die Begleitung von Konflikten zwischen beteiligten Personen und Arbeitsbereichen benötigen Zeit, die berücksichtigt werden muss, jedoch nur selten eingeplant wird.
Große Schwierigkeiten entstehen auch, wenn es an Orientierung über die Umsetzungsplanung, also das konkrete Vorgehen geht, welches einen Ausblick auf die anstehenden Herausforderungen ermöglicht. Es drohen immer Widerstände und Überforderung, wenn den Beteiligten beispielsweise ein gemeinsames Verständnis darüber fehlt, wie die Rollen sich verändern werden, inwieweit die eigene Arbeitsplatzsicherheit gewährleistet ist und mit welchem Ausmaß der Arbeitsverdichtung zu rechnen ist. Jedes prozessgestaltende Vorhaben ist immer mit einer gewissen Mehrarbeit verbunden. Stellen Sie sich vor, wie begeistert Beteiligte auf Prozessumbauten reagieren, die bereits an das Kapazitätslimit geführt wurden oder darüber hinaus. Überforderung, Demotivation und Qualitätsverluste sind direkte Folgen akuter oder auch langanhaltender Arbeitsverdichtung, insb. wenn der Ressourcenrahmen eh schon eng oder nicht vorhanden ist.
Wer nie Kapazitätsspielräume lässt für geplanten oder spontanen Mehraufwand, für Reflexion, für die Konkretisierung von strategischen Rahmenbedingungen und Anpassungshandlungen, lebt unternehmerisch riskant, verschleudert Ressourcen und vergrault Beteiligte. Es ist unsinnig, Zitronen, die bereits keinen Saft mehr haben, weiterzupressen. Der Gans, die goldene Eier legt, drückt man nicht die Luft zum Atmen ab. Entscheidend ist, Ressourcenüberforderung vorauszusehen, bewusst wahrzunehmen, ernst zunehmen und den kritischen Punkt zu vermeiden, indem das System in eine reale Überforderung kippt.
Nicht nur Planlosigkeit, sondern auch Überplanung, die den Beteiligten keinen flexiblen Handlungsspielraum mehr ermöglicht, kann zu einem handfest blockierenden Problem auswachsen. Konsequenzen der Nichtplanung oder Überplanung, die sich schließlich in umfassenden Leistungs- und Qualitätseinbußen äußern, räumt niemand gern ein und oft wird die entsprechende Verantwortung für desolate Folgen nicht übernommen. Zumeist werden verfehlte Ergebnisse auf die Inkompetenz oder Verweigerungshaltung der Beteiligten geschoben, statt auf eine fehlende oder überschießende Planung.
I Gestaltung von Prozessen | Quadrant B
Der Quadrant B richtet sich mit „Weitblick und Erneuerungskraft“ auf die Zukunft und ist derjenige, welcher sich mit der stärksten Suchenergie in die Veränderungsbeweglichkeit einbringt. In ihm und seinen assoziierten Aufgaben liegt das Potenzial, ein konkret beabsichtigtes Ergebnis darzustellen und das Warum der damit verbundenen prozessgestaltenden Aktionen nachvollziehbar aufzuzeigen. Wenn Prozessmaßnahmen ins Stocken geraten, liegen Schwächen oft im fehlenden Storytelling, in der fehlenden Herleitung und Begründung der Handlungen begraben. Den Beteiligten ist entsprechend unklar, worum es geht, was sich warum ändert und was im Ergebnis anders sein soll.
Zumeist wird unterschätzt, wie entscheidend ein annähernd gemeinsames Verständnis des Warums der Prozessgestaltung für alle Beteiligte ist; beginnend von der Vision, über die bestehenden Herausforderungen und Zukunftsbilder, die bestehenden Optionen und die getroffenen bzw. zu treffenden Entscheidungen. Unterschätzt wird oft, wie viel Diversität im Situationsverständnis besteht und es mangelt oft an Raum für den Abgleich unterschiedlicher Sichtweisen, deren Prüfung, Weiterentwicklung und vor allem deren Wertschätzung.
Wie oft vermuten und erraten die Beteiligten die bestehenden Herausforderungen und Begründungen nur, ohne sie wirklich konkret zu wissen. Unklarheiten über Restaurierungs- und Innovationserfordernisse sind als Veränderungshemmnis ein Klassiker der Organisationsentwicklung. Und die Verschiedenheit von Ansichten darüber, worum es geht, wohin es geht und was sich in welcher Priorität genau erneuern muss, ist Ursache für heftigste Kämpfe, sofern es an Integrations- und Kooperationskraft mangelt, womit wir bereits zum Quadranten A wechseln.
I Gestaltung von Prozessen | Quadrant A
Die Aufgaben des Quadranten A stehen im Zeichen der „Kooperation und Befähigungskraft“. Prozessgestaltende Maßnahmen überfordern oft die Aufnahme- und Integrationskraft von Menschen, Bereichen und Organisationen. Dies kann verschiedene Gründe haben. Beteiligte können beispielsweise von der Sinnhaftigkeit der Ziele, Entscheidungen und Aktivitäten nicht überzeugt sein. Ggf. mangelt es an nachvollziehbaren Informationen und an genereller Bereitschaft aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit. Möglich ist schlicht auch, dass es generell an Zeit und Gelegenheit für Austausch und Kollaboration fehlt, weil die Ressourcen dafür nicht geplant oder trotz Planung viel zu eng kalkuliert sind.
Mangelndes Know-How kann in Veränderungsprozessen ebenso hinderlich sein, für Störungen und Verzögerungen sorgen, beispielsweise wenn Beteiligte nahezu archaisch sich selbst überlassen bleiben und gar keine Qualifizierungsräume angeboten bekommen. Spezifische Kompetenzen werden von ihnen einfach gefordert, ohne Angebot für Support oder Raum zur Klärung von Erwartungen und Ausrichtung. Qualifizierung kann auch wesentliche Aspekte einfach ausblenden, beispielsweise wenn Austausch und individuelle Fragen im Rahmen von E-Learnings fehlen oder Verantwortliche für Antworten schlicht nicht erreichbar sind. Weiterhin können Überforderungseffekte eintreten, weil den Beteiligten zu viel, zu schnell zugemutet wird oder am Thema vorbei gehandelt wird. Eine Qualifizierung ist verfehlt, wenn beispielsweise Beteiligte im internationalen Kontext mit dem Auftrag für eine vernetzte und integrative Kollaborationsarbeit ein Training für kulturelle Besonderheiten erhalten, allerdings nicht am Kulturverständnis schmerzhaft scheitern, sondern an mangelnder Verhandlungs- und Sprachkompetenz, um relevante Sichtweisen und Interessen wirksam einbringen zu können.
Wann immer Kooperation und Kollaboration auf dem Plan stehen, treffen natürlich Besonderheiten von Milieus und Kulturen aufeinander, beispielsweise wenn eine familiär und kooperativ ausgerichtete Einheit auf eine hierarchisch betonte und leistungsfokussierte trifft. Kulturelle Kämpfe sind keineswegs ein rein internationales Thema. Sie betreffen bereits nationale Herausforderungen, da Arbeitsbereiche und Teams dazu neigen, spezifische Eigenheiten und eigene Spielregeln für Zusammenarbeit und Miteinander zu entwickeln. Diese können lokal-national sogar heftiger sein, als global-international.
Bei fehlenden Informationen rund um die zentralen Handlungsfelder der Quadranten B, C und D weiß niemand konkret, worum und in welchen Schritten wohin es geht. Die immer auch bestehende Diversität und das Bei-fehlender-Ausrichtung-eben-was-Eigenes-machen der Beteiligten, weil sie denken, dass das schon irgendwie passt, was sie tun, kann bereichernd sein, allerdings auch zu großen Irritationen und chaotischen Verhältnissen führen, aufgrund von unklaren, unabgestimmten und nicht nachvollziehbaren Handlungsweisen. Und Führung darf nie, nie, nie willkürlich sein. Kreativ, ergebnisorientiert, lösungsorientiert u.s.w. ja, doch nie willkürlich.
Zentral im Quadrant A ist auch der Support, der zur Verfügung gestellt wird. Es ist oft einfacher, die Beteiligten zu fragen, was sie brauchen und ihnen mit konkreter Ermutigung zur Seite zu stehen, als ihre Bedürfnisse und Sichtweisen distanziert am grünen Tisch zu erraten. Erfolgreiche Führungskräfte in prozessgestaltenden Maßnahmen sind nah bei allen Beteiligten und durchgehend wohlwollend gestimmt in Bezug auf Diversität auf allen menschlichen Ebenen.
I Gestaltung von Prozessen | Quadrant D
Am Ende der Reise durch die Quadranten, landet man erneut beim Ausgangspunkt, also im Quadranten D, dessen Aufgabenfelder dazu aufrufen, Strukturen und Prozesse transparent und nachvollziehbar zu gestalten, notwendige Kriterien und Prämissen konkret zu benennen. Es ist erstaunlich, dass sehr oft gerade da, wo es Probleme mit Prozessumbauten bestehen, keinerlei Dokumentationen vorliegen. Nirgendwo sind diese dann beschrieben, weder konkrete Abläufe, noch Aufgaben, Rollen oder Zuständigkeiten. Je nach Lust und Laune können Beteiligte also was auch immer fordern oder ablehnen, wie es ihnen gerade passt oder nicht passt. In anderen Fällen gibt es Dokumentationen, an die sich allerdings keiner hält, diese mitunter noch nicht einmal kennt oder aufgegeben hat, weil die Beschreibungen zu kompliziert und unverständlich sind.
Klarheit im Detailblick ist Grundlage von Umsetzungskraft, egal, wie flexibel man die Planung an die bestehenden Gegebenheiten auf dem Weg anpassen muss. Stellen Sie sich vor, man fordert „gute“ Führung und Kundenorientierung, ohne zu konkretisieren, was das genau bedeutet. Der möglichen Auslegungen sind faktisch keine Grenzen gesetzt. Ergebnis und Handlungen sind ja weder definiert, konkretisiert, geschweige denn priorisiert. Die schwierigsten prozessgestaltenden Maßnahmen haben entweder gar keinen Rahmen oder es fehlt an einem hinlänglich gemeinsam geteilten. Es wird dann einfach nur gefordert und potenziell aktionshektisch etwas gemacht, was auch immer.
Ohne Rahmen ist eine Bewertung von Ergebnis und Handlung verständlicherweise sehr, sehr schnell vollkommen willkürlich und subjektiv. Lassen Sie es einer Führungskraft mit Veränderungsvorhaben einmal nicht schnell genug gehen und schon werden Vorwürfe formuliert, dass die Beteiligten sich den Veränderungsmaßnahmen verweigern. Woran genau wird der Vorwurf festgemacht? Wie genau wird Quantität und Qualität von Arbeit transparent für alle definiert und gemessen? Welche Kriterien bestehen für die Priorisierung? Wird überhaupt priorisiert oder werden Aufgaben einfach reingeworfen, stets mit Prio 1? Inwieweit sind Erwartungen an Ergebnis und Vorgehen wechselseitig abgestimmt? Gibt es überhaupt eine konkrete und nachvollziehbare Ergebnis- und Umsetzungsplanung, an der sich interne und externe Beteiligte orientieren können?
Fazit
Wenn großes Chaos besteht, ist der Auslöser von prozessgestaltenden Maßnahmen oft gar nicht der, dass Erneuerung und Anpassung notwendig sind, sondern dass überhaupt erst einmal für Struktur, Klarheit und Orientierung gesorgt werden muss und zwar konkret und nachvollziehbar. Reine Visionierung ohne Ausrichtung, Umsetzungskraft und Befähigung ist nichts anderes als „Kopf-in-den-Wolken“ und die Beteiligten stürzen, metaphorisch gesprochen, wie „Hans-guck-in-die-Luft“ von der Brücke. In diesem Fall hoffen wir, dass sie des Schwimmens mächtig sind.
Das ambidextre Grundverständnis ist ein Aufruf an alle Beteiligten, in allen Rollen, ein integriertes Handlungsverständnis zu etablieren, zu leben, zu befördern oder ein bereits Bestehendes zu sichern. Im Sinne einer „offensiven Behutsamkeit“ können alle Aspekte fokussiert und fortlaufend entsprechende Handlungsableitungen getroffen werden. Erfolgreiches Handeln ist zumeist Ergebnis einer umsichtigen, ganzheitlichen Herangehensweise, die auf eine integrierte Balance von Handeln und Reflexion, auf nachvollziehbare Prioritätensetzung und Erfolgsmessung setzt. Frei nach dem Motto: Erfolgreich ist, wer alles im Blick behält.
Autorin: Katrin Schillinger