Kultur gestalten

Gemeinschaftsprozesse stärken, den Handlungsrahmen wählen und leben

Niemand von uns ist eine Insel. Ob privat oder in beruflichen Kreisen, Ergebnisse gehen auf das Handeln von Menschen in einer Gemeinschaft zurück, basieren auf wechselseitigen Kommunikationen. Egal worauf wir uns beziehen, auf Familien- und Freundeskreise oder Organisationen – die spezifische Art und Weise, wie die jeweils betrachtete Gemeinschaft hervorbringt, wer oder was sie ist, wofür sie steht und was alle Beteiligten wie genau dafür im Konkreten tun, möchte ich an dieser Stelle als Kultur bezeichnen. Kultur verstehe ich als symbolische und verhaltensbasierte Ausdrucksform einer Gemeinschaft. Die Herausforderung von Kulturgestaltung liegt in der Tiefe ihrer Wurzeln und den Facetten ihrer Einflüsse.

Aspekte der Kulturbildung

Was ist eigentlich damit gemeint, wenn wir über Kulturgestaltung reden? Definitionen und Beschreibungen von Kultur gibt es einige. Ich selbst möchte drei Aspekte der Kulturbildung unterscheiden und näher erläutern:

  • identitätsbasierte Prägung: Beschaffenheit von erfahrungsbasierten Werthaltungen, Glaubenssätzen und Einstellungen
  • formierender Rahmen: Beschaffenheit normativer, struktureller, prozessualer und technischer Regelungen
  • qualitative Färbung: Beschaffenheit der Verhaltensweisen und Prozessen des sozialen Miteinanders

Zur identitätsbasierten Prägung: Kultur kann als Ausdruck der jeweiligen Gemeinschaftsidentität verstanden werden, eben den tiefliegenden Strukturen, die jeweils Werte und bestimmte Glaubenssätze beherbergen. Lesen Sie hier weiter…

Zum formierenden Rahmen der Kultur: In Organisationen sind Kulturen in besonderer Form auf Effektivität ausgerichtet. Einzelhandlungen werden zweckorientierter als in privaten Gemeinschaften hin zu einem funktionierenden Wertschöpfungsfluss abgestimmt. Entlang bestimmter Kriterien werden die dafür notwendigen Kooperationsprozesse über bestimmte Regelungen im Aufbau und Ablauf sowie über die Einrichtung entsprechender Funktionen koordiniert. Das dabei gezeigte Verhalten von Menschen ist abhängig von den gegebenen Strukturen. Jegliches Handeln wird maßgeblich davon beeinflusst, was die Konstruktion des Umfeldes ermöglicht und was nicht, was es fördert und was nicht, was es einschließt und was es ausschließt. Veränderungsmanagement ist Arbeit an genau diesem Gefüge. Die Herausforderung besteht darin, das ganze Gefüge mit aller Umsichtigkeit und Sorgfalt so zu gestalten, dass Handlungen den Auftrag und die Ausrichtung der Organisation effektiv unterstützen und dabei die Orientierung aller Beteiligten ermöglicht.

Zur qualitativen Färbung der Kultur: Bitte stellen Sie sich einmal vor, dass sich sämtliche Handlungen der beteiligten Menschen in einer Gemeinschaft zu einem großen Ganzen zusammenfügen! Es ist dabei nicht von Bedeutung, ob Sie sich gerade auf die gesamte Organisation, einen einzelnen Arbeitsbereich, ein Projektteam, ein Gremium, eine Kooperation o.ä. beziehen. Stellen Sie sich vor, Sie beobachten das Verhalten innerhalb einer dieser Gemeinschaften und müssen beschreiben, wie sich dieses Gefüge für Sie anfühlt, welche Eigenschaften es hat. Wenn Sie also daran denken, wie alle Beteiligten miteinander umgehen, handelt die Gemeinschaft dann eher respektvoll oder vorurteilsvoll, sich achtend oder benutzend, kämpfend oder konkurrierend?

Kultur als Schlüssel zur Handlungseffektivität

Effektives Handeln in immer auch geprägt von der Qualität der Verhaltensweisen der Beteiligten. Es macht einen Unterschied, ob gemeinsame Ergebnisse kraftvoll oder druckvoll, mühelos oder mühevoll, über anregende oder erschöpfende Wege hervorgebracht werden. Fernab vom Einfluss der gesetzten Strukturen gelingt es Arbeitsgruppen, sich mit einem auf Respekt und Würde basierten Miteinanders, Arbeitskulturen zu schaffen, die bei aller Effektivität tiefe Freude mit sich bringen. Wenn man diese Menschen befragt, bekommen sie oft die Antwort, dass sie sich kaum Gedanken darüber machen und sich schlicht dafür entschieden haben, es auf diese Weise zu tun.

Culture eats strategy for lunch.

Wir bedienen uns der fachlichen und methodischen Kompetenz der Personaldiagnostik, Qualifizierung, Beratungsprofession, Coachingexpertise und Prozessmoderation. Unsere Angebote rangieren von einzelnen Workshops, Vorträgen bis hin zu kulturrelevanten Development-Centern und Großveranstaltungen. Hierbei setzen wir auf

Passgenauigkeit | Praktikabilität | Beharrlichkeit | Aufrichtigkeit | Integration

frei fließende Informationen

Ein gelungenes Informationsmanagement ist entscheidend. Wichtige Informationen und Eckdaten müssen klar und nachvollziehbar zugänglich sein, damit alle relevanten Zielgruppen sich orientieren können und im Sinne des organisationalen Auftrages handlungsfähig sind.

Relevante Informationen müssen also das System durchdringen können, wo es für Handlungen allgemein und für Entscheidungen insbesondere von Bedeutung ist. Entsprechende Informationstechnologie unterstützt diese Prozesse. Das schließt mit ein, dass den beteiligten Menschen Räume zur Verfügung gestellt werden, sich persönlich und gemeinsam mit Anderen über die Bedeutung der Informationen auseinandersetzen zu können.

Beweglichkeit & Gelassenheit

Wir leben in turbulenten Zeiten, die Organisationen und den beteiligten Menschen eine Menge abverlangt. Komplexität, Dynamik, die Einflüsse technologischer Fortschritte, gesellschaftlicher Entwicklungen und die damit verbundenen Orientierungsschwierigkeiten sind Merkmale unserer Zeit, wobei es den Einzelnen jeweils mehr oder weniger direkt betrifft. Es sind Zeiten, in denen Bedenken über die Bedeutung und Wirksamkeit des eigenen Beitrags sehr verständlich sind. Vielleicht ist Ihnen in einer ruhigen Minute auch schon einmal die Frage in den Sinn gekommen, wofür sie eigentlich all das tun, was sie tun.

Nun, es ist, wie es ist. Entwicklungen wie die beschriebenen sind und bleiben ein unausweichlicher Bestandteil unseres privaten und beruflichen Lebens. Veränderungen prägen unseren Alltag und fordern, dass wir lernen, mit Ihnen umzugehen und unseren ganz persönlichen Platz in der Welt einnehmen. Die Herausforderung liegt darin, dass Organisationen und Menschen im Einklang mit den Entwicklungen der Zeit wachsen und diese aktiv mitgestalten. Es geht darum, handlungsfähig zu bleiben. Und wenn es um Handlungsfähigkeit geht, dann geht es auch um Gewahrsein, Bewusstsein, Verantwortungsübernahme, Mut und Entscheidungsfreude. Es geht um Klarheit und persönliches Reifen. Es geht also insbesondere auch darum, die persönliche Entwicklung und Gesundheit aller Beteiligten zu erhalten und fördern.

Nur wo die beteiligten Menschen kraftvoll im Tun sind und in sich selbst ruhen, wird auch die Organisation kraftvoll handeln. In erschöpften Organisationen sind immer erschöpfte Menschen tätig. Sich beweglich auf den Fluss der Dinge einstimmen zu können und diese gelassen hinzunehmen, zu bewegen und sich dabei bewegen zu lassen ohne Geschehnisse persönlich zu nehmen und in innere Dramen zu verfallen, dies kann als eine Art Metakompetenz hilfreich sein ohne die beteiligten Menschen dabei zur Robustheit, Flexibilität und Risikobereitschaft zwangszuverpflichten.

Thesen für kulturgestaltende Prozesse

JEGLICHES GEMEINSAM ERREICHTE ERGEBNIS BASIERT AUF VERHALTEN.

Jegliches Handeln von Organisationen geht auf das Handeln der beteiligten Menschen zurück. Es sind Menschen, die ihr Wissen, ihr Können und ihre Erfahrungen einbringen, untereinander teilen und in den laufenden Arbeitsprozessen für den gewünschten Erfolg zusammenführen. Jegliches organisationale Ergebnis basiert auf Kommunikationen, auf Verhalten. Auf diese Weise sind es immer Menschen und ihre Verhaltensweisen, die dem abstrakten Gebilde der Organisation das Leben einhauchen.

APELLE ALLEIN REICHEN NICHT AUS.

Organisationskultur gilt als eines der buntschillerndsten Themen der Organisationsentwicklung. Insbesondere in Veränderungsprozessen ist Kultur in aller Munde. Da wird beispielsweise eine entwicklungsorientierte Führungskultur oder respektbasierte Gemeinschaftskultur gefordert. Es wird gerufen nach einer Kultur des Unternehmertums, der Risikofreude, der Agilität, der Weltoffenheit und der Kundenzentrierung, oft unterstützt mit aufwendigen Kampagnen und Events. Apelle allein führen hier allerdings nicht zu einem soliden Ergebnis, wie emotional und schlüssig ihr Inhalt auch immer sein mag. Rufe nach dem „wir müssen“ verhallen im Nichts, wenn die Auseinandersetzung mit dem Ursprung kultureller Erscheinungsformen umgangen wird. Letztlich geht es um die Wandlung von Haltungen und Handlungen, die von vielen Faktoren erschaffen und beeinflusst werden. Sie liegen in der Natur der beteiligten Menschen und ihren Hintergründen, dem formgebenden Rahmen und der gemeinsam geschaffenen Identität, mitsamt den damit verbundenen Werthaltungen, Glaubenssätzen und Einstellungen.

KULTUR BESCHREIBT GEMEINSAM GETEILTE SPIELREGELN.

Kulturbildung kommt immer dann zum Tragen, wenn mehrere Personen miteinander interagieren. In Organisationen ist diese Interaktion stärker ergebnis- bzw. prozessorientiert, denn es geht schließlich darum, gemeinsame Ziele und den Weg dahin zu erschließen. Kultur beschreibt den Rahmen von Kooperationsprozessen und umfasst damit sämtliche Spielregeln, die eine kontinuierliche und effektive Abstimmung von Handlungen ermöglichen. Es ist sehr hilfreich, wenn diese Spielregeln und die damit verbundenen Werthaltungen und Glaubenssätze für die beteiligten Menschen transparent, hinreichend klar verhandelt sind und auf den persönlichen Alltag bezogen werden können. Hundertprozentig übereinstimmen werden die Sichtweisen nie, doch um so näher sie sind bzw. desto umsichtiger man mit bestehenden Gemeinsamkeiten und Unterschieden umgeht, was wiederum voraussetzt, dass sie bekannt sind, umso gelassener können sie in den Alltag einfließen.

VERHALTEN IST AUCH KONTEXTABHÄNGIG.

Jegliches Handeln wird maßgeblich davon beeinflusst, was die Konstruktion des Umfeldes ermöglicht und was nicht, was es fördert und was nicht, was es einschließt und was es ausschließt. Strukturen und Prozesse können äußerst rigide sein und die beteiligten Menschen wortwörtlich in bestimmte Verhaltensmuster hineinzwängen. Es gibt viele Beispiele dafür, wie dieser Effekt zum Tragen kommt, doch besonders gut ist er bei Neueinsteigern zu beobachten. Fand man die Andersartigkeit der Neulinge zum Anfang noch erfrischend und anregend, kommt es doch nach einiger Karenzzeit schnell zu Erwartungen, die eingeübten Spielregeln zu bewahren anstatt sie zu hinterfragen. Die Betreffenden bekommen dann über verschiedenste Formen von Sanktionen zu spüren, welches Verhalten akzeptiert ist und welches nicht. Die Betroffenen lernen mitunter sehr sehr schnell sich einzupassen und über die gewohnten Muster zu handeln, zumindest wenn sie es nicht riskieren wollen, von der Gemeinschaft geschnitten oder sogar ausgeschlossen zu werden. Oder ein anderes Beispiel: Wird von Führungskräften eine Wandlung der Führungskultur erwartet, wird dies nur schwerlich vonstatten gehen, wenn Strukturen, Prozesse, Zielvereinbarungen und Co ein vollkommen entgegengesetztes Verhalten fordern bzw. das alte statt das neue Vorgehen fördern.

MODERNE ARBEITSFORMEN FORDERN HÖHERES GRUPPENDYNAMISCHES BEWUSSTSEIN DER BETEILIGTEN.

In jede Interaktion bringen sich die beteiligten Menschen mit ihrem Wesen, mit ihrer ganzen kognitiven und emotionalen Lerngeschichte ein, mit ihren Erwartungen, ihrem Sinnerleben, ihren Werten, ihren Glaubenssätze, ihren Projektionen und Lebenszielen. Wann immer Menschen sich begegnen, wird das das Feld frei für die Phänomene des Menschlichen und Zwischenmenschlichen, werden Muster und Prozesse des sozialen Miteinanders, also die Erscheinungsformen der Gruppendynamik relevant. Die Geschichten, die es hier zu erzählen gibt, sind ohnehin im Alltag nahezu omnipräsent und ein Buch mit den gesammelten Werken hätte vermutlich epische Ausmaße.  Diese Prozesse im Blick zu behalten wird immer entscheidender, denn die zunehmend selbstorganisierten, agilen Arbeitsformen fordern den beteiligten Menschen ein höheres gruppendynamisches Bewusstsein ab. Ob die Aufgaben nun über die eher traditionellen Hierarchien ausgeübt oder stärker in Gruppenprozesse hinein verlagert werden, immer ist dafür Sorge zu tragen, dass die Beteiligen mit dieser Situation auch umgehen können. Wir lassen Methoden und Menschen verbrennen, wenn wir nicht dafür Sorge tragen, dass die Beteiligten über die dafür notwendigen Kompetenzen verfügen.

DYNAMIK UND KOMPLEXITÄT IM AUSSEN ZIEHT EBEN DIES IM INNEREN NACH SICH

Als Beispiel für diese Herausforderungen sind in Bezug auf bereichsübergreifende Kooperation die bekannten Silo-Effekte zu nennen. Wie kommt es eigentlich dazu? Gruppendynamische Prozesse in Verbindung mit Herausforderungen der zunehmenden Komplexität und Dynamik kommen hier zum Tragen. Häufig begegnen Menschen der zunehmenden Komplexität mit einem MEHR vom SELBEN und vor allem mit „schneller, schneller“, denn bekanntlich wird gern propagiert, dass die Schnellen die Langsamen fressen. Doch was passiert, wenn alle Beteiligten das Rad immer schneller und schneller drehen? Wie in einer Zentrifuge werden die einzelnen Bestandteile voneinander getrennt. Das Handeln erfolgt dann aus diesem Getrenntsein heraus. Man beschränkt sich auf den jeweils eigenen Bereich. Ein „sicherer Hort“, in dem Komplexität noch überschaubar und beherrschbar zu sein scheint. Viele Organisationen wissen um diesen Effekt und auch um seine ökonomischen Konsequenzen. Ein bewusster und balancierender Umgang mit der Situation schützt vor Entartungen.

DER BEGRIFF DER KULTUR FÜHRT AUCH IMMER ZUM THEMA DES UMGANGS MIT DER BESTEHENDEN VIELFALT.

Der Begriff Vielfalt trägt genau in sich, was er meint… die Vielfalt von Vielfalt ist nahezu unüberschaubar facettenreich, so sehr Kategorien auch versuchen dies zu reduzieren. Wie immer Sie Vielfalt bzw. Diversity für sich selbst oder in Ihrer Organisation definieren, ob Sie sie an Merkmalen von Personen und ihren Hintergründen, an Zielen, Interessen, Prioritäten, an Aufgaben oder Arbeitsbereichen etc. festmachen, am Ende geht es immer schlicht darum, kokreative Kooperationsprozesse zu ermöglichen, diese mit den Aufgaben und dem Selbstverständnis der Gemeinschaft bzw. Organisation zu verbinden um die damit verbundenen Potenziale nutzbar zu machen. Das bedeutet, Räume für Begegnung zu schaffen, spielerische und austauschbasierte Interaktivität zu fördern und die Komplexität ganz bewusst zu erhöhen, um sie auf diese sicherlich auf den ersten Blick paradoxe Art und Weise wieder zu reduzieren, z.B. indem Routinen, Ideen, Sichtweisen und Bedarfe verschiedenster Personen und Arbeitsbereiche zugänglich gestaltet und für ein zielorientiertes Handeln entsprechende Wege gebahnt werden.

Beratungsanlässe

MÖGLICHE AUFGABEN UND SCHWERPUNKTE

  • Kulturarbeit als strategischen Kernbereich formieren
  • übergreifende Strukturachtsamkeit und -kompetenz entwickeln
  • übergreifende Kulturachtsamkeit und -kompetenz entwickeln
  • normative, strukturelle, prozessuale, technische Regelungen aus einem Guss entlang des Auftrages und der Ausrichtung der Organisation umsichtig gestalten, Konsequenzen für Verhalten der Beteiligten im Blick behalten
  • tragfähige und kokreativ arbeitende Gemeinschaftskulturen etablieren
  • zielführende Kooperation fördern und dabei den Ursachen von Silo-Effekten entgegenwirken
  • Zugänglichkeit von Routinen, Ideen, Sichtweisen und Bedarfen von Personen und Arbeitsbereichen sicherstellen
  • Wirksamkeit von Informations- und Kommunikationsroutinen in Bezug auf Mobilität, Bedeutsamkeit, Handlungs­relevanz von organisational relevanten Informationen, Themen, Aufgaben und Ereignissen im Blick behalten
  • klare, ganzheitliche und integrative Kommunikationsstrategien entwickeln
  • Kommunikationskanäle und -inhalte als Grundlage für organisationale Entscheidungen optimieren
  • Kultur-, Kommunikations- und Integrationsarbeit als Führungsaufgabe etablieren
  • Vielfalt und kokreatives Arbeiten als Potenzial und Ressource nutzen

BEISPIELHAFTE FRAGE- UND PROBLEMSTELLUNGEN

  • Was macht kraftvolle organisationale Gemeinschaften aus und was bedeutet das für uns?
  • Was stärkt und was schwächt die Verbundenheit, Vitalität und Leistungsfähigkeit unserer Gemeinschaften im Allgemeinen und der jeweils beteiligten Menschen im Besonderen?
  • Welche Qualitäten von Verhaltensweisen unterstützen zielgerichtete Kooperationsprozesse und respektieren dabei die Einzigartigkeit unserer einzelnen Gemeinschaften?
  • Wie viel menschliche Natur muss eigentlich wie genau und wann berücksichtigt werden?
  • Wie zielführend und energievoll ist unsere gelebte Praxis?
  • Wie erleben unsere Organisationsmitglieder die Effektivität und Qualität der Zusammenarbeit?
  • Was braucht eine effektive Zusammenarbeit und wie sehen das eigentlich unsere eigenen Mitglieder?
  • Wann machen wir uns wie ein konkretes Bild von der Erlebenswelt und den Bedarfen unserer Mitglieder?
  • Wie können wir den Blick auf eine sowohl sachlich als auch emotional verankerte Basis für gemeinsames Erfolgshandeln und die Integration unterschiedlicher Werte, Kulturen und Einstellungen schärfen?
  • Wie stimmig greifen unsere Strukturen und Prozesse im Sinne des organisationalen Auftrages ineinander?
  • Was tun wir wie um unsere Strukturen und Prozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln?
  • Wann nutzen wir wie die Potenziale unserer eigenen Organisationsmitglieder für Impulse und Gestaltung?
  • Wie viel Partizipation ist eigentlich wirklich notwendig und angemessen?
  • Inwieweit tragen unsere Maßnahmen und Aktivitäten dazu bei, unsere Kultur weiterzuentwickeln?
  • Wie hilfreich und nützlich sind hierbei unsere definierten Verhaltenserwartungen und Entwicklungsmaßnahmen?
  • Inwieweit passen unsere Anreizsysteme zum gewünschten Ergebnis, zu unserer Identität und Kultur?
  • Wie können wir sicherstellen, dass unsere Positionierung und Maßnahmen zu unserer Kultur passen?

THEMATISCHES SCHLAGWORT-POTPOURRI

Mit dem Begriff der Kulturgestaltung sind die unterschiedlichsten Schlagworte verbunden, z.B. Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Achtsamkeit, Anreizsysteme, Change Management, Diversity, Effektivität, Ergebnisorientierung, Führungskultur, Führungsprozesse, Gemeinschaftskultur, Gruppendynamik, Informationsmanagement, Internes Marketing, Kokreativität, Kommunikationsstrategie, Konfliktmanagement, KVP, Machtzentrierung, Markenbürgertum, Markenkultur, Mitarbeiterbefragung, Moderation, Organisationskultur, Personalkommunikation, Problemlöseprozesse, Prozessoptimierung, Silo-Effekte, Strukturkompetenz, Teamentwicklung, Umgang mit schwierigen Situationen, Unternehmensbefragung, Unternehmenskultur, Veränderungsmanagement, Vertrauen.