Kompetenzen entwickeln – Schillinger Consulting

Ressourcen stärken, nachhaltige Handlungskompetenz ermöglichen

Das Know-What und Know-How Ihres Unternehmens ist Garant für den aktuellen und zukünftigen Erfolg. Branchen- und Marktbewegungen, technologische und gesellschaftliche Veränderungen fordern alle Beteiligten immer wieder dazu auf, sich neu auszurichten, Wissen und Fähigkeiten auszubauen und Vorgehensweisen anzupassen. Unternehmen entwickeln sich, wenn sich die darin tätigen Menschen entwickeln. Lernfähigkeit ist daher zentral für Erfolg und Agilität. Das Lernen können wir niemanden abnehmen. Doch wir können gemeinsam für förderliche Impulse und Rahmenbedingungen sorgen, damit zur Verkürzung von Einarbeitungs- und Lernzeiten und zu einer schnellstmöglichen Befähigung in allen Aufgabengebieten beitragen.

„Was du bist, solltest du sein wollen und nichts mehr.“ Marcus Valerius Martial

Wir bedienen uns der fachlichen und methodischen Kompetenz der Personaldiagnostik, der Qualifizierungsarbeit und der Prozessmoderation. Unsere Angebote rangieren von einzelnen Workshops, Vorträgen und funktionsspezifischen Assessment-Centern bis hin zu kaskardierenden Development-Centern und Qualifizierungsprogrammen. Hierbei setzen wir auf

Verhaltensorientierung | Flexibilität | Bedarfsorientierung | Anforderungsorientierung | Leidenschaft

Wir bedienen uns der fachlichen und methodischen Kompetenz der Personaldiagnostik, der Qualifizierungsarbeit und der Prozessmoderation. Unsere Angebote rangieren von einzelnen Workshops, Vorträgen und funktionsspezifischen Assessment-Centern bis hin zu kaskardierenden Developement-Centern und Qualifizierungsprogrammen. Hierbei setzen wir auf

gesagt, getan

Die folgenden Stufen illustrieren mit einer guten Portion Augenzwinkern unter Lebenspraktikern, welche Arbeit damit tatsächlich verbunden ist: Gemeint ist noch nicht gesagt. Gesagt ist noch nicht gehört. Gehört ist noch nicht verstanden. Verstanden ist noch nicht einverstanden. Einverstanden ist mitunter noch nicht konkret bekannt. Bekannt ist noch nicht gekonnt. Gekonnt ist noch nicht erprobt. Erprobt ist noch nicht versiert. Versiert ist noch nicht akzeptiert. Das können wir jetzt noch eine Weile weiterführen. Kurzum, wenn alte Muster und Routinen nicht mehr greifen oder direkt eine Veränderung herbeigeführt wird, dann geht es insbesondere um drei Dinge:

Personale Ressourcen stärken: Ausbau von Fähigkeiten und Wachstum ermöglichen
Landkarte und Plan: Orientierung und Achtsamkeit sichern
Dialog intensivieren: gemeinsames Verständnis unter den Beteiligten fördern

Personale Ressourcen allein über einzelne Schulungsmaßnahmen zu stärken dient nur selten dem Zweck wenn wir über echte Veränderungen sprechen. Da uns der Neuerwerb von Kompetenzen nicht einfach so zufliegt und diese Arbeit tatsächlich mit Ruhe und Beharrlichkeit angegangen werden muss, braucht es einen groben Plan zu den gewünschten Zielen und zum Vorgehen. Dieser muss nicht perfekt sein. Im Gegenteil. Es ist sogar günstig, wenn er flexibel bleibt. Enorm wichtig ist, dass ein gemeinsames Verständnis gesichert wird, d.h. dass alle Beteiligten wissen, worum es geht und wie es erreicht werden soll. Oft denke ich mir, bei allem, was danach kommt, ist dieses gemeinsame Grundverständnis schon einmal die halbe Miete.

zwischen Anforderungs- und Entwicklungsorientierung

Kompetenzentwicklung bewegt sich zwischen Anforderungs- und Entwicklungsorientierung. Der Anforderungsfokus definiert den Kompetenzbedarf, der Entwicklungsfokus die Art und Weise, wie diese Kompetenzen herausgebildet werden. Potenziell stehen beide Orientierungen auch für eine generelle Haltung zum Lernen und zur Entwicklung von Menschen allgemein.

Anforderungsfokus: Vorhandensein der Kompetenzen wird vorausgesetzt
Entwicklungsfokus: Herausbildung von Kompetenzen wird ermöglicht

Als Diagnostikerin kann ich von einer Entwicklung berichten. Personaldiagnostik haben wir einmal ins Lebens gerufen, um uns Menschen hinsichtlich der bestmöglichen Eignung zu betrachten. Im Kern liegt hier bereits, dass man weitestgehend auf größere Entwicklungsinvestitionen verzichten wollte (wenn vielleicht auch nicht bewusst oder explizit) und sich daher diejenigen Personen „sicherte“, die am besten zum Anforderungsprofil passten. Wir schöpften uns sozusagen die Sahne ab. So dachten wir zumindest. Seit mehreren Jahren wird umgedacht und zwar hin zu einer stärkeren Entwicklungsorientierung. Bewerberinnen und Bewerber werden immer knapper. Verantwortlichen wird immer klarer, dass die Entwicklung einer Person trotz aller diagnostischer Kniffe nur schwer vorhersagbar ist. Ich selbst kann hier von überraschenden Erfahrungen berichten. Verantwortlichen wird auch immer klarer, dass wir mit reiner Kategorisierung und Beurteilung dem einzelnen Menschen und auch den modernen dynamischen Anforderungen von Organisationen nicht gerecht werden.

Der Fokus verschiebt sich nun entsprechend stärker auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Person UND der Organisation und berücksichtigt die Art und Weise, wie diese entsprechend ihre inneren Lernstrukturen umbauen. Wertepassung, Motivation, Wandlungs- und Lernfähigkeiten werden beispielsweise entscheidender. Die Gestaltung von nachhaltigen und ganzheitlichen Lernumwelten wird entsprechend immer bedeutsamer.

das Lernen lernen | Verhalten im Fokus

Einer der wichtigsten Bezugspunkte der Kompetenzentwicklung ist stets das Verhalten. Alle indivdiduellen und organisationalen Fähigkeiten zeigen sich über Verhaltensweisen. Über Verhalten erschließen wir indirekt Haltungen (Woran glauben, was denken und fühlen wir, wenn wir uns mit bestimmten Aufgabe befassen?), Handlungen (Was tun wir wie für die Dinge, die für uns von Bedeutung sind?) sowie den strukturellen und kulturellen Einfluss (Welches Verhalten wird durch die gegebenen Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Prämissen gefördert oder behindert?).

Da wir weder privat noch beruflich eine Insel sind, geht es immer um gemeinsam geteilte Verhaltensweisen und damit ist die Verantwortung für die Entwicklungsarbeit bzw. die anstehenden Veränderungen immer auch eine geteilte, denn die Handlungskraft jeder beteiligten Person entspringt dem gesamten System, der gesamten Gemeinschaft. Oft erlebt man, dass der Druck noch zu oft auf dem Einzelnen oder auf einem bestimmten Arbeitsbereich lastet. Doch wie sagte Samuel Smiles: „Wenn ein Mensch in einem großen Unternehmen Erfolg haben will, bedarf es der ganzen Kraft der Begeisterung.“. Ich ergänze: „…bedarf es der ganzen Kraft der Begeisterung aller Beteiligten.“.

Thesen für eine strategisch orientierte Kompetenzentwicklung

VERHALTENSWEISEN, DIE ALLE BETEILIGTEN ZUM ZIEL FÜHREN, SIND ENTSCHEIDEND.

Im privaten wie beruflichen Alltag kommt es immer auf Verhaltensweisen an, die alle Beteiligten zum gewünschten und gemeinsam getragenen Ziel führen. Der Fokus liegt dabei stärker auf dem WIE und weniger auf dem WAS. Handlungskompetenz ist ein Zusammenspiel von erworbenen Kompetenzen, Einstellungen, Qualifikationen und deren flexibler, situationsbezogener Einsatz. Sie misst sich am Ergebnis, wie immer man das Gewünschte auch definiert. Da dieses Ergebnis in aller Regel durch gemeinsame Handlungen erreicht wird, ist ein gemeinsames Verständnis über die Anforderungen und die achtsame Abstimmung der Handlungen der Beteiligten entscheidend.

ENTWICKLUNG UND LERNEN IST VON AUSSEN NICHT STEUERBAR

Zeitgemäße Entwicklungsansätze gehen davon aus, dass die Entwicklung bzw. das Lernen von Organisationen und Menschen von außen nicht steuerbar, entsprechend also nicht planbar ist. Ich selbst stehe hinter dieser Haltung, doch ist das aus meiner Sicht noch lange kein Grund, dem Reifen und Wachsen einen fruchtbaren Boden vorzuenthalten. Die prachtvollsten Gärten sind oft mit einer klaren Philosophie verbunden und überzeugen durch Struktur, egal aus welchem urnatürlichen oder systematischen Geschmack heraus diese gewählt wird.

ENTWICKLUNGSARBEIT MUSS GENAU DAS TUN, WAS LETZTLICH ERREICHT WERDEN SOLL.

Für jegliche Entwicklungsarbeit gilt: Es muss genau das getan werden, was erreicht werden soll. Wenn der Fokus auf der gemeinsamen Zielerreichung liegt, dann geht es darum, Strategie- und Ergebnisorientierung in die Entwicklungsarbeit zu integrieren. Wenn der Fokus auf Handlungskompetenz liegt, dann geht es darum, Menschen gezielt zu qualifizieren, zu professionalisieren und beispielsweise Bewusstheit und Bewusstsein, Lern- und Selbstregulationsfähigkeit, Analysestärke und Entscheidungsfreude zu fördern.

METHODIK UND DIDAKTIK MUSS AUS PASSENDEN BEZUGSPUNKTEN HERAUS REFLEKTIERT WERDEN.

Methodische und didaktische Überlegungen brauchen passende Bezugspunkte. Wer seinen Schwerpunkt auf Haltungen und Verhalten legt, wird auch eher handlungs- und emotionsorientierte Entwicklungskonzepte mit reflexiven und erfahrungsorientierten Elementen bevorzugen. Die Entwicklungsarbeit wird sich eher aus der konstruktivistisch-systemischen anstatt aus einer mechanistisch-linearen Sichtweise heraus reflektieren.

DIE BEDEUTUNG DER ORGANISATIONALEN LERN- UND ENTWICKLUNGSFÄHIGKEIT WIRD NOCH STÄRKER IN DEN FOKUS RÜCKEN.

Im Eingangstext bin ich bereits darauf eingegangen. Die Entwicklungsarbeit wird oft noch als Leistung einer einzelnen Person verstanden und auf diese Weise passiert es ebenso oft, dass ein ursprünglich organisationaler Ziel- und Leistungsdruck auf diese Person delegiert wird, was nur bedingt zweckdienlich ist. Heutige Konzepte gehen stärker in die Richtung einer integrativen Entwicklungsarbeit. Der HR-Bereich wird sich zunehmend stärker zu einem strategischen Kernbereich entwickeln, der für die Umsetzung der organisationalen Ziele eine entsprechende Lernkultur und strategische Entwicklungsarbeit sicherstellt. Diagnostik wird als Fähigkeit des klaren Betrachtens und Erkennens des Status-Quo und von Entwicklungsbewegungen zentral. Ausgangspunkt und Zielbild müssen dabei immer klar sein. Wenn die Erwartungen definiert sind und bekannt ist, wo die Beteiligten diesbezüglich tatsächlich stehen, dann ist dies richtungsweisend für die Gestaltung von Maßnahmen.

DIE WAHL DER ENTWICKLUNGSANSÄTZE IST ZUMEIST EINE FRAGE DER POSITIONIERUNG, DES NUTZENS UND DER MACHBARKEIT.

Der Ausgangspunkt lautet oft: „Wir müssen anders Lernen und Entwicklung ermöglichen als sonst.“. Schon wird es herausfordernd. Selbst ausgeklügelte Kompetenzmodelle und Entwicklungsstrategien sind schlussendlich nur so viel Wert, als wie man sie auch professionell und ergebnisorientiert gestaltet und anwendet. Bei noch so genauer Definition der Anforderungen sehen sich Konzeptionsverantwortliche der Herausforderung gegenüber, aus den zahlreichen didaktischen und methodischen Möglichkeiten diejenigen zu wählen, die am besten geeignet sind, die einzelnen Kompetenzen im Rahmen der Qualifizierungsarbeit für die lernenden Funktionsinhaber reduziert, griffig und praxisnah aufzubereiten und entwicklungsrelevant anzubieten. Zumeist ist die Wahl der Ansätze eine Frage der Positionierung, des Nutzens und der Machbarkeit.

ECHTE KOMPETENZENTWICKLUNG SETZT EINE KLARE HALTUNG, WEITBLICK UND BEHARRLICHKEIT VORAUS.

Um passende Qualifizierungs- und Entwicklungsansätze zu finden braucht es Räume zum freien Denken und für zielgerichtetes Erproben von Ansätzen. Es braucht den sprichwörtlich langen Atem insbesondere dann, wenn es um die Herausbildung von Kompetenzansätzen geht, die eine grundsätzliche Neuerung gegenüber der bisherigen Herangehensweise darstellen. Echte und strategisch orientierte Kompetenzentwicklung setzt eine klare Haltung, Weitblick und Beharrlichkeit voraus.

Beratungsanlässe für Kompetenzentwicklung

MÖGLICHE ANLÄSSE, AUFGABEN UND SCHWERPUNKTE

Bewusstsein für einen übergreifend geteilten, strukturunabhängigen Entwicklungsauftrag fördern
Bewusstsein für die Bedeutung von Verhalten entwickeln
einer strategischen Kompetenzentwicklung Rückenwind geben
Entwicklungsarbeit auf den Auftrag und auf die Ziele der Organisation ausrichten
Qualifizierung und Professionalisierung als strategischen Kernbereich formieren
integrative und ganzheitliche HR- bzw. Kompetenzentwicklungsstrategien herausarbeiten
sämtliche Entwicklungstätigkeiten aus einem Guss, wirksam und nachhaltig gestalten
Kompetenzentwicklung und Unternehmensentwicklung verzahnen
Entwicklung strategisch relevanter Schlüsselfunktionen, z.B. von Führung und Kundenkontakt etc., im Blick behalten
entwicklungsrelevante, identitäts- und strategieorientierte Kompetenzmodelle erarbeiten
nachhaltige Kompetenzentwicklung und Persönlichkeitsreifung ermöglichen
Überblick über Trends und Entwicklungen im HR-Bereich behalten, sinnvolle und passende Maßnahmen auswählen
Entwicklungen der eigenen Branche im Blick behalten und Schlussfolgerungen ziehen
interne Zielgruppen klar benennen und sinnvoll unterscheiden
erfolgsrelevante und ganzheitliche Konzepte für spezifische Zielgruppen erarbeiten
Kompetenzen integrieren, die die Lern- und Handlungsfähigkeit fördern
weitere notwendige Metakompetenzen erkennen und integrieren
zielführende Kooperation zwischen für die Entwicklungsarbeit relevanten Bereichen/Personen fördern
das Lernen lernen und lehren können

BEISPIELHAFTE FRAGE- UND PROBLEMSTELLUNGEN

Was wird gesagt, wie wir etwas tun und wie tun wir es tatsächlich?
Wie positionieren wir unseren HR- bzw. Kompetenzentwicklungsansatz nachvollziehbar und wirksam?
Wie machen wir uns ein Bild über den Status-Quo unserer Organisationsmitglieder?
Wie hoch ist unsere Achtsamkeit für die Relevanz des Verhaltens für die Zielerreichung?
Welchen Wert hat bei uns qualitative Entwicklungsarbeit?
Wie ausgeprägt ist die Ergebnis- und Strategieorientierung unserer Organisationsmitglieder?
Inwieweit befähigen wir alle Beteiligten, mit Alltagsherausforderungen gelassen und produktiv umzugehen?
Was tun wir wie, um alle Beteiligten dabei zu unterstützen, ihren ganz persönlichen Beitrag zum organisationalen Erfolg zu kennen, zu verstehen und diesen selbstorganisiert auszubauen?
Wie optimieren wird die Rahmenbedingungen für Eigenmotivation, selbständiges und zielgerichtetes Handeln?
Wie ermöglichen wir wirksame Führungsarbeit und was bedeutet eigentlich Führungseffektivität?
Wie kommt es, dass wir Kompetenzen trainieren und schulen, aber irgendwie nicht die, um die es uns geht?
Wie können wir unseren Kompetenzansatz mit Leben füllen?
Welche Ansätze fördern nachhaltige Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung?
Was tun wir wie, um die Orientierung und Handlungsfähigkeit aller Beteiligten zu unterstützen?
Wie viel Qualifizierung und wie viel Professionalisierung brauchen unsere Entwicklungskonzepte?
Wie arbeiten wir ein passendes Entwicklungsverständnis heraus?
Wie viel Maßarbeit ist hier eigentlich notwendig? Wie viel Standardisierung ist noch verträglich?
Wie stellen wir einen Prozess sicher, der die Konzeption und Implementierung von Entwicklungsstrategien ermöglicht und wie halten wir ihn aufrecht?
Wie viel Evaluation und Controlling ist notwendig und sinnvoll?
Wie gehen wir mit dem Rechtfertigungsdruck um, der mit Entwicklungsmaßnahmen verbunden ist?
Wir stellen wir sicher, dass Maßnahmen zu unserer Identität, Kultur, Struktur und zu unseren Prozessen passen?

THEMATISCHES SCHLAGWORT-POTPOURRI

Mit dem Begriff Kompetenzentwicklung sind verschiedene Schlagworte verbunden, z.B. Anforderungsprofil, Assessment-Center, Bildungscontrolling, Coaching, Curriculum, Didaktik, Development-Center, Entwicklungsansatz, Lern- und Entwicklungscenter, Entwicklungsstrategie, Evaluation, Fachkräfteentwicklung, Feedbackinstrumente, Führungskräfteentwicklung, HR-Strategie, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmanagement, Kompetenzmodell, lebenslanges Lernen, Lernende Organisation, Lernkultur, Mitarbeitermotivation, Nachwuchsförderung, Orientierungscenter, Persönlichkeitsentwicklung, Personalauswahl, Personaldiagnostik, Personalentwicklungskonzepte, Potenzialanalyse, Qualifizierungsansatz, Qualifizierungsprogramm, Qualifizierungsstrategie, Schulung, Kompetenzmanagement, Training, Talentmanagement, Talent-Center, Testverfahren, Wissensmanagement.